En empresa de psicólogos, ¿psicología organizacional de palo?

Inesperada– y recientemente he tenido la oportunidad de colaborar desde dentro con una gran empresa privada que se dedica a dar servicios de salud mental en toda España. La empresa fue creada por psicólogos clínicos/generales sanitarios y es dirigida actualmente en su mayoría por personas provenientes de esta profesión y especialidad.

Tal ha sido mi sorpresa al ir conociendo a la empresa desde dentro, que cosas que probablemente salen en cualquier manual de primero de psicología organizacional que no se deben hacer, se hacen.

A nivel personal, no soy psicólogo organizacional. Sin embargo, trabajé durante un año –al poco tiempo después de recibirme de psicólogo– en psicología organizacional colaborando con dos consultoras, específicamente en selección de personal y administración de recursos humanos. Con esto quiero decir que, si bien no soy experto en psicología organizacional, alguna noción tengo. Es más, 9 años después de haber colaborado con una de estas consultoras, la que me puso a cargo de implementar un sistema de selección de personal y promoción interna basada en competencias, me comentaron que habían auditado los sistemas de recursos humanos que tenían y que los auditores les habían recomendado no tocar el sistema de selección de personal y promoción porque estaba bien diseñado e implementado. Este comentario fue sorpresivo para mi, pero a la vez halagador, porque quiere decir que, a pesar de la poca experiencia que tenía y aún no habiéndome especializado en psicología organizacional formalmente, el trabajo quedó bien hecho, siendo útil y efectivo para la empresa hasta la actualidad.

Volvamos a aquellas cosas que me encontré que no se deben hacer, pero se hacen. En un principio, me chocó muchísimo ver estas cosas y trabajar en medio de ellas haciendo como si nada. Me llegó a parecer que lo que pasaba iba de lo irreal a lo surreal, llegándome a sentir absolutamente alienado, cual trabajador de cadena de montaje de principios del siglo XX. Me empecé a cuestionar a mí mismo: “¿Será que estoy siendo muy exigente con la empresa y el ambiente laboral? ¿Será que soy un niño malcriado que espera que funcione todo perfecto y en su encuentro con el mundo real se desilusiona y todas las expectativas se le caen y hace un berrinche? ¿Será que no estoy hecho para trabajar?” Para intentar ver qué estaba pasando busqué información y me encontré con El Informe Tes 2017 sobre la cultura empresarial en España. A partir de leer el informe entendí muchas cosas y comprendí que lo que estaba viviendo era real y que mi diagnóstico era el correcto. De hecho, los autores del informe concluyen: “Como corrobora el informe TES 2017 sobre Cultura Corporativa en España, las empresas españolas siguen suspendiendo en esta asignatura” (ver más).

A continuación, veamos cuáles son aquellas cosas que no se deben hacer, pero se hacen. Debo aclarar que probablemente no todas ellas se dan tal cual las comento en la empresa que menciono, sino que, muchas de ellas las estoy adaptando del Informe Tes 2017 para hacer justicia con un problema que es más bien sistémico en España. Por otra parte, también comento cosas que se dan en esta empresa y que no están comentadas en el informe.

  1. No comunicar ni dar a conocer a sus trabajadores (y al público general) cuál es la misión, visión y valores de la organización.

La misión (qué hace la empresa, qué problemas o necesidades de la sociedad resuelve, cuál es su contribución social), la visión (hacia dónde se dirige la empresa, quiénes desean ser) y los valores de la organización (corpus ético que guía el actuar de la organización) son el corazón o núcleo duro de toda empresa. Constituyen las definiciones fundamentales que hacen a la empresa existir. Sin ellas, una empresa está perdida, no sabe qué hace exactamente, ni hacia dónde va ni cuáles son los valores que rigen su actuar. En cualquier manual de recursos humanos o psicología organizacional se dará como recomendación fundamental el dar a conocer a su plantilla (y al público general) estos elementos de su núcleo duro. Es más, se sabe que el mejor predictor del éxito y rendimiento laboral es la motivación de los trabajadores y que para mantener a trabajadores motivados, es necesario hacerles sentir parte de la misión, visión y valores de la organización. De lo contrario, tenemos trabajadores alienados, en donde cada uno no es más que un operario de cadena de montaje que no sabe de su tarea particular (ej. apretar tornillos) el para qué sirve o a qué contribuye (ej. ensamblar un ordenador).

2. Poseer una estructura vertical extremadamente jerarquizada y autoritaria.

Volvemos a la imagen de fábrica de principios del siglo XX u oficina de los años 40s. Esto no quiere decir necesariamente que exista una estructura piramidal formalizada en la organización, sino que más bien con un aspecto cultural de la empresa en donde los jefes no se involucran o no se comunican con sus empleados. Esto genera que, por ejemplo, un empleado de mando inferior que desea resolver una cuestión de su puesto de trabajo que pasa por la decisión de un superior, no pueda acceder a él, sino que tenga que hacerlo a través de mandos intermedios, muchas veces informales. De esta forma los mandos superiores están absolutamente alejados de lo que sucede realmente en la organización a nivel del día a día, sólo teniendo acceso a resultados de procesos de nivel macro.

3. No poseer un plan formal de bienvenida e inducción para los nuevos trabajadores.

Esto tiene que ver con el elemento 1. El proceso de inducción es la formación o educación que realiza la empresa al incorporar a un nuevo trabajador. Todo nuevo trabajador no sólo necesita saber cómo se hacen las cosas en su empresa en general y en su puesto de trabajo en particular, sino que necesita ser socializado en la misión, visión y valores de la organización. El nuevo trabajador necesita ser introducido a la empresa, debe saber a qué se dedica la empresa, cómo contribuye a la sociedad, a dónde desea ir la empresa, cuál es la guía ética que informa el actuar de la empresa y cómo el trabajador contribuirá a todo ello con su trabajo. Nuevamente, un trabajador que no es socializado en estos aspectos será un trabajador alienado y desmotivado. Es más, dependiendo del tamaño de la empresa, un nuevo trabajador debiese ser informado de: cuáles son los canales para la resolución de diversos tipos de conflictos al interior de la empresa, cuál es el posicionamiento y las políticas de la empresa respecto de ciertos temas laborales críticos como paridad de género, conciliación familiar, teletrabajo, inversión en nuevas tecnologías, digitalización y automatización de procesos, protección de datos, acoso laboral, políticas medioambientales entre otros.

4. No contar con un sistema de selección de personal y promoción interna basado en competencias (o criterios claros y definidos, al menos).

Aquí me he encontrado con un actuar típicamente español en muchos ámbitos que probablemente viene de épocas pretéritas propias del Imperio Romano (dar un cargo o un empleo es dar un regalo o premio a la lealtad y a la servidumbre) y el nepotismo. Cuando en una empresa están levantados los perfiles de cargo (ya sea con criterios normativos o por competencias) quien se selecciona o promueve para ocupar un cargo debe necesariamente adecuarse a dicho perfil. Es más, si la persona a la que se le dará el cargo en cuestión está por debajo de los requerimientos del perfil (subcualificada) deberá ser formada o entrenada para nivelar sus competencias a las del cargo. Este sistema no admite tampoco la sobrecualificación, ya que en ambos casos (sub– y sobrecualificación) tenemos trabajadores desmotivados o que en definitiva entorpecerán los procesos. El subcualificado estará sobredemandado, no pudiéndose sentir nunca a la altura de los requerimientos de su trabajo; y el sobrecualificado desmotivado por estar haciendo cosas que no le competen de acuerdo a su nivel de formación y experiencia.

5. Abusar de las herramientas de ofimática (Excel) y no contar con un plan de innovación tecnológica (frente a los desafíos del s. XXI) que involucre a sus trabajadores.

Aquí entramos en cuestionamientos que no son propios de la psicología organizacional, sino más de administración y sentido común. Microsoft con Windows y Office ha acaparado el mercado de las herramientas informáticas de uso doméstico y corporativo. Utilizarlas para ejecutar tareas básicas e imprescindibles de ofimática está bien, pero abusar de ellas no. Por abusar de ellas me refiero a utilizarlas para tareas que requieren el uso de programas especializados, por ejemplo, utilizar Excel para administrar enormes bases de datos con cálculos y funciones complejas, las que son rellenadas por diversos usuarios desde diversas fuentes. Creo que está demás decir que Excel no está diseñado para eso. Ya vemos lo que le ha pasado a las autoridades británicas por construir con Excel la base de datos para contar los casos de COVID. Una empresa que está utilizando Excel pero cuyas tareas se han complejizado debe migrar a softwares especializados e incluso diseñados especialmente por informáticos para la empresa en cuestión. Hoy en día con el auge de la computación y la inteligencia artificial, las empresas deberían ser capaces de informatizar y/o automatizar muchos de sus procesos, simplificando con ello su burocracia y así ahorrando costos y aumentando su eficiencia. No hacerlo hoy en día es ser negligente, manteniendo a sus trabajadores en condiciones de trabajo del siglo pasado. Obviamente, la automatización de procesos puede implicar el prescindir de personal, pero es por eso que la empresa debe contar con un plan de innovación tecnológica que implique la participación de sus trabajadores.

6. No contar con un plan o programa interno de autocuidado o prevención del burnout para los profesionales y equipos de salud mental.

Aquí entramos en el terreno específico del trabajo en el campo de la salud mental. Los profesionales de salud mental estamos expuestos a múltiples estresores (prevenir el malestar psicológico, cuidar y promover el bienestar de personas con problemas de salud mental) y factores de impacto (escuchar historias de trauma y problemas personales, siendo testigos de sus efectos a diario). Es sabido que ante esta carga laboral tan particular es fácil que los profesionales nos “quememos”. Es sabido también que muchas veces los profesionales de salud mental podemos quemarnos sin ser conscientes de ello, para continuar trabajando sobreexigéndonos y así seguir cumpliendo con nuestra labor. Aquí nuestro trabajo se ve comprometido, no ejerciéndose con la calidad necesaria ni la que merecen nuestros pacientes. Es por esto que toda institución de salud mental debe contar con un plan o programa de autocuidado o prevención del burnout para sus profesionales y equipos. No hacerlo, nuevamente, es ser negligente.

Antes de colaborar con esta gran empresa que no menciono, para mí, estos puntos que comento eran propios de la profesión, casi de sentido común por el hecho de ser psicólogo. Por eso me pregunto, en empresa de psicólogos, ¿psicología organizacional de palo?

Danilo Moggia, PhD.

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